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¿Cómo ser líder en situaciones de incertidumbre?

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Es común aceptar que, ante situaciones de crisis, las personas buscamos seguridad y reconocemos como líderes a quienes nos la ofrecen. La dificultad deviene de constatar la imposibilidad de dar certeza cuando todos los escenarios están abiertos y cuando lo único seguro es la incertidumbre.

En mercados tan abiertos como los actuales, es difícil imaginar una empresa que aspire a ser competitiva de forma sostenida si no dispone de unos profesionales alineados -que saben lo que se pretende y cómo trabajar juntos para lograrlo- y comprometidos -que quieren dar lo mejor de sí mismos para conseguirlo-. Ahora bien, ¿cómo alinear equipos cuando todo cambia a gran velocidad?; ¿cómo estimular el compromiso cuando es arriesgado hacer promesas de crecimiento o de carrera, siquiera de continuidad del empleo?

¿Cómo ofrecer certezas cuando solo la incertidumbre es permanente? En contextos inciertos, demandar de los directivos que ofrezcan respuestas seguras y ciertas supone creerles con el control del entorno. Es infantil esperarlo por parte de los empleados y es infantil pretender ofrecerlo, como todavía añoran algunos directivos paternalistas.

Cuando no hay certezas en los qués -las estrategias y las acciones- es necesario ofrecerlas en los porqués -el propósito y la personalidad de la organización- y en los cómos -los valores desde los que esta se comporta-.

Hemos de cambiar el foco. Cuando no hay certezas en los qués -las estrategias y las acciones- es necesario ofrecerlas en los porqués -el propósito y la personalidad de la organización- y en los cómos -los valores desde los que esta se comporta-. El mercado, la competencia, los cambios sociales, las crisis, la pandemia…todo ello puede hacer cambiar y volver a cambiar las estrategias y los modos de trabajo, las prioridades y las recompensas…pero hay dos cuestiones que no debieran verse alteradas: la personalidad de la organización, lo que la hace distinta de otras, y los valores en los que fundamenta la relación con sus públicos de interés, en especial con sus clientes y con sus empleados, también con sus proveedores nucleares.

¿Qué hacemos en esta empresa?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿qué procesos aplicamos?… Preguntas todas ellas equivocadas si buscamos respuestas firmes. Este tipo de preguntas -vinculadas al qué– solo pueden recibir respuestas cambiantes, tan volubles como los tiempos. Haremos, nos dedicaremos, priorizaremos, trabajaremos de la forma que en cada momento nos permita seguir siendo los elegidos de nuestros clientes, cambiando con ellos, ojalá siempre por delante de sus necesidades, corriendo detrás si otros se nos adelantaron y no vimos la jugada. Haremos todo lo que nos permita llegar a más y mejores clientes, aquellos que mejor soporte ofrezcan para la sostenibilidad de la organización. En definitiva, haremos lo que podamos para seguir vivos y, si es posible, con éxito.

¿Por qué existimos como organización?, ¿quiénes somos?, ¿qué nos hace distintos? Estas son buenas preguntas, que permiten ofrecer respuestas más sostenidas en el tiempo, lo suficientemente sólidas como para soportar esa continuidad de relación que necesitamos de los clientes y ese compromiso profesional que precisamos de los empleados.

¿Cómo nos comportamos?, ¿qué se puede esperar de nosotros y qué es impropio de nuestra forma de hacer?, ¿cómo respondemos ante las crisis? Estas son también preguntas interesantes y valiosas. Cuando una organización ha logrado que quienes la conocen -porque son sus clientes; porque trabajan en ella, porque son ciudadanos atentos- tengan una percepción clara sobre sus valores definitorios, entonces esa organización ha construido el otro pilar en el que fundamentar relaciones continuadas y comprometidas.

Una organización que sabe quién es y cómo se comporta está más cerca de lograr la sostenibilidad temporal de su negocio frente a otra que ha focalizado todas sus energías en lo que hace.

Más porqués, más cómos y menos qués.

Más porqués, más cómos y menos qués. No es un juego de palabras. Este cambio supone un gran reto para nuestros directivos. Muchos de ellos aprendieron el oficio de dirigir en tiempos de relativa estabilidad, tiempos en los que era posible construir planes estratégicos a largo plazo y fundamentar en ellos toda la actuación. Las dos primeras páginas dedicadas a “la misión y la visión” -por aquello de vestir y dar nivel al discurso-, seguidas de decenas con objetivos, políticas y planes… Orientadas las tropas, después correspondía supervisar el cumplimiento.

Aquel aprendizaje vale de poco para estos tiempos turbulentos. La orientación a la acción/tarea y una comunicación centrada en “lo qué tenemos que lograr y lo que vamos a hacer para alcanzarlo” no son suficientes. Son necesarias en los momentos de despliegue, pero evidencian todas sus carencias en los cada vez más frecuentes momentos de crisis.

La estrategia empresarial debe estar fundamentada en un propósito y en unos valores. Y esto no es tarea de una tarde, ni es subcontratable a unos consultores en formato “proyecto de dos meses”. Tiene un fundamento introspectivo para ir progresivamente extendiéndose a lo largo de toda la organización. Precisa de consejo, de asesoramiento y de acompañamiento, así como de una comunicación centrada en la coherencia y en la credibilidad, más que en el mensaje de cada momento. Precisa de tiempo, en un doble sentido: perseverancia -tiempo para que los mensajes arraiguen- y cercanía y disponibilidad -tiempo para las personas-. Porque el líder no comunica con lo que dice un día, sino con lo que hace, cómo lo hace y cómo lo explica, todos los días.

En estos tiempos de tormentas frecuentes, nunca fue tan importante que los líderes sean predecibles en lo importante. El entorno le hará cambiar el discurso una y mil veces, pero lo que no deberá cambiar son los fundamentos desde los que se construye ese discurso, así como los valores que lo soportan. Cambian las estrategias, pero no los fines ni los principios. Hoy, la previsibilidad en el liderazgo es uno de los fundamentos más importantes para construir su credibilidad, para reforzar su fiabilidad y, por tanto, para lograr que ese liderazgo sea eficaz.

El líder no cambia cada día su discurso; mantiene los mismos fundamentos y cambia de rumbo y de acción las veces que sean necesarias.

Este es el gran reto de la comunicación al servicio del liderazgo: construir una comunicación fiable y predecible en lo básico (los porqués y los cómos), como soporte para los permanentes cambios en las estrategias y las acciones (los qués).

El gran reto de la comunicación al servicio del liderazgo: construir una comunicación fiable y predecible en lo básico (los porqués y los cómos), como soporte para los permanentes cambios en las estrategias y las acciones (los qués).

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